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    分析:苏宁刷屏的另一面:家乐福缘何败走中国?
    发布时间:2019年06月26日 09:53:58

    天津11选5开奖结果 www.fqxk.net (网经社讯)

    三十年河东,三十年河西。

    日前,苏宁易购发布公告称:公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%的股份。交易完成后,苏宁易购将成为家乐福中国的最大股东,而家乐福集团持股比例则降至20%。这是继今年年初收购万达百货之后,苏宁又一次对线下零售资源发起的猛攻。

    消息一出,立刻刷屏朋友圈,有人惊叹,有人振奋,有人赞不绝口。

    然而,却鲜有人注意到家乐福落寞的身影。

    成立于1959年的家乐福,既是大卖场业态的首创者,又是欧洲第一大零售商,更是世界第二大国际化零售连锁集团,其业务范围遍及世界30个国家和地 区,用举世闻名来形容并不过分??墒?,在中国市场耕耘了24年并取得了无数辉煌成就的家乐福,近年来却每况愈下,在屡屡传出要退出中国市场的消息后,而今 终于走到了“卖身”这一步。

    家乐福究竟怎么了?

    01

    1995 年,36岁的家乐福将目光投向了潜力无限的中国市场,短短几年时间就攻下了上海、北京、江苏、广东、四川、云南等城市,生意火爆到不行。

    据公开资料显示:2002年,家乐福在中国20个城市开设了35家大卖场。而到了2006年,卖场总数突破100家,平均每年新开16家店。迅猛的攻城略池之势,使得家乐福在外资零售上始终保持门店总数第一,并一举成为了中国市场上名副其实的零售霸主。

    客观地说,任何跨国巨头进军海外市场,都难免会“水土不服”,这是因为不同国家和地区之间的文化习俗、经济状况与管理体制存在着巨大差异。

    由此,那些剑指本国以外市场的企业,往往会经历一段不可避免的阵痛期??墒窃诩依指I砩?,似乎看不到任何不适应中国市场的迹象。

    究其原因,除了家乐福自身的运营优势与成熟的商业体系外,还离不开多重红利的加持,主要有三:

    1. 一二线城市的人均GDP处在1000~10000美元之间,居民正经历着初级的消费升级;

    2. 当时国内市场购物渠道较为单一,而家乐福的大卖场业态显然克服了这一瓶颈,不仅体量够大,而且还可提供一站式购物与吃喝玩乐综合体验,很好地迎合了当时民众的需求;

    3. 各地招商引资给予的各种优惠政策,包括地段、税收、人才等。

    然而,好景未能长久。

    2007-2013年,家乐福继续在中国扩张。但这一时期,国内市场环境与人们的消费习惯开始发生变化,而业内的竞争对手们也都纷纷崭露头角,大润 发、永辉、沃尔玛们悉数参与到瓜分零售业大蛋糕的阵营中来。种种因素叠加,终于让家乐福的经营渐显疲态,并在很多硬指标上被大润发和沃尔玛超过。

    彭博数据显示:2006年以后,家乐福营收增速出现下滑趋势,2006-2018年的平均增速仅有4.36%,其中2014年、2016年和2018年甚至为负增长(参见下图)。

    此外,根据中信证券的研究报告,家乐福中国大卖场的坪效(即每坪的面积可以产出多少营业额)也在下降,从2008年的3.0万元/平方米降至2017年的1.8万元/平方米,年均降幅为-5.78%,明显快于同业其他商家。

    最新披露的数据同样显示:家乐福中国的账面净资产为负,且近两年家乐福中国营业利润与净利润都处于亏损状。其中在净利润上,2017年和2018年的亏损额分别高达10.99亿元和5.78亿元。

    面对困境,家乐福也曾采用多种方式来进行自我变革,包括上线自己的电商平台、涉水O2O业务、开设便利店等等。然而,这些努力都不足以将经营状况从泥泞中解救出来。

    含辛茹苦数十年,一眼望去换青天。

    02

    家乐福的问题出在哪里呢?

    这其中必定有“互联网+”浪潮的冲击与线上电商异军突起的影响。

    诚然,凭借着便捷与价廉等优势,越来越多的人热衷于足不出户即可送货上门的网购,无数快递小哥更是走街串巷忙得不可开交。

    鲜明反差之下,是线下零售面临的阵痛以及对前景的迷茫。自2012年起,大部分以百货、超市为主营的零售企业增速就不断下滑,在国内经济不振和电商 飞速发展的双重压力下,线下零售商的日子每况愈下,许多大型超商甚至不得不以关店来预示自身的败退——而关店的名单里,就有家乐福的名字。

    事实上,在此次苏宁收购家乐福中国的公告中就提到,后者账面净资产为负的主要原因,在于“近年来线下零售业态受到互联网的冲击,家乐福中国虽然积极的应对,但仍带来了阶段性的经营亏损”。

    然而在我看来,这绝非导致家乐福败走中国市场的根本。毕竟,内因才是起决定性作用的,而外因充其量只有影响和干扰之效;换言之,家乐福的核心症结,还是在于自身。

    03

    最主要的因素,是家乐福的管理缺陷导致人才流失严重。

    1995年,法国人施荣乐(Jean-LucChereau)在家乐福中国率先推行了“店长集权制”——这是一种饱含自由价值观的管理机制。

    在此框架之下,店长不仅可以自行决定一家门店的选址、采购、配送、调价、陈列等多个环节,还能充分释放自己的管理潜能,以更加灵活的方式去适应消费者的需求以及商业竞争的需要。

    虽然“店长集权制”让家乐福成为了全球排名三甲的国际零售巨头,但也带来了系统和制度上的缺陷。例如:每家店面的布局、陈列与价格都不尽相同,给劳 动密集型的零售行业留下了管理上难以标准化的隐患,为未来的大规模扩张设置了诸多障碍。同时,过大的权力,还容易滋生出来自各个门店的贪污腐败。

    发现问题后,家乐福中国区总裁罗国伟于2006年上收了店长权力,以十几家地理位置相近的门店为一个小区,在小区设立CCU部门,负责采购、陈列和促销调价等活动,而小区区长则兼管手中十几家门店的运营。

    CCU的成立,使原来分散在各门店的力量和资源集中在一起,变相提升了竞争力的同时,也有效预防了以往门店的弊端。

    这些固然有其积极作用的,但却暴露出了新的问题,那便是CCU部门的实力过分强大,简化了许多门店的工作。门店员工无需再去和供应商谈判,也不用考虑促销、设计等事宜,只需按照CCU的指示去执行即可。这就不可避免地影响到了门店培养新员工的体系,进而导致后备人才不足。

    此时,一旦资深员工升迁或是离职,门店人员的整体素质便会骤降。

    更有甚者,家乐福在制度改革过程中,还进行了大刀阔斧的人力成本削减,同时制定了较高的绩效考核标准。人事费用的降低与工作强度难度的陡增,极大地 挫伤了员工的积极性,不甘现状的人纷纷跳槽离职,而家乐福的薪资体系又不足以招到新的人员,结果就是优秀的人越来越少,平庸的人越来越多。

    于任何一家企业而言,优秀人才的缺失都是致命的打击,家乐福也不例外。

    04

    对中国市场变化的反应滞后,是家乐福没落的又一关键因素。

    “兵贵神速”这句战场上的至理名言,在纷繁复杂的商场上同样适用。正所谓“快鱼吃慢鱼,慢鱼吃水草”,任何公司在瞬息万变的市场环境下,都应时刻保持?;?,做到比竞争对手更快一步,如此方可走得更远。无数经典的商业案例,都反复佐证了这一点。

    然而,中国市场上的家乐福却成了反面教材,至少错过了三次良机。

    其一,忽视供应链体系建设

    早在家乐福如日中天之时,其供应链和物流上的缺陷就已经有所显露。

    对于超市和大卖场来说,建立起自己的配送中心和运输体系,有助于降低采购成本、提升周转效率、降低缺货率,但家乐福却一直没有补齐这块短板——毕竟很少有人会在躺着赚钱的时候搞事情,更何况自建仓储物流是如此的“铺张浪费”。于是,保持现状就成了最好的选择。

    可竞争对手们完全不这么想,例如:永辉超市选择供应链端的买断和直采模式,建立了自己的生鲜壁垒,并早早在川渝地区形成了强大的区域辐射力;大润发 则通过生鲜供应链产地直采,并于2012年完成了四个主要大区的物流配送中心建设;沃尔玛采用供应商送至全国配送中心模式,所售蔬菜全部由生鲜配送中心进 行全程冷链配送……

    对供应链体系建设的忽视,让家乐福付出了惨痛的代价,供货速度太慢既不仅影响购物体验与商品销量,更导致自身竞争力被对手不断蚕食。直到2015年,家乐福才开始拥有真正属于自己的配送中心,但为时已晚。

    其二,线上发力迟缓

    电商的崛起,倒逼着传统零售商的业务转型,可家乐福却慢了不止一拍,到2015年中期才想起来发展线上业务。

    值得一提的是:从购物体验来看,家乐福的线上几乎没有任何优势可言:App运行速度慢,产品种类有限,很多地区不支持生鲜的配送,物流效率低下,包邮门槛过高……

    可以说,无论是时间还是价格,家乐福都输给了对手。

    当然,家乐?;故酝剂?a href="//www.fqxk.net/zt/mtIPO/" target="_blank">美团、饿了么等平台,虽然每天能给门店增加一定的订单数量,但对于年营业额上亿的大卖场而言,只能算是杯水车薪。久而久之,家乐福的电商业务沦为了鸡肋。

    其三,错失新零售变革机遇

    2016年开始,由于线上流量红利见底,增速放缓,互联网企业开始加速融合线下,投资或开始布局新零售。马云率先喊出口号,苏宁的智慧零售紧随其后,可家乐福却还在致力于拓展各城市的网上商城,丝毫没意识到打通线上与线下生态的重要性。

    此外,在大润发、物美、天虹等传统零售商都纷纷尝试过“餐饮+零售”的业态后,家乐福的类似业态才姗姗来迟。2018年的农历新年前夕,家乐福分别在沈阳和武汉2个门店开张了“渔夫厨房”和“极鲜工坊”,只选择海鲜类产品进行小心尝试。

    结果可想而知,并没有扑腾起太多水花。

    05

    由盛及衰,令人唏嘘。

    有人说,家乐福是败给了时代??墒蔷鲜龇治?,我们可以清晰地看到:家乐福真正败给的不是时代,而是自己——是家乐福的管理经营不利与一再错过时代机遇,让曾经辉煌无比的自己跌下神坛。

    事实上,倘若放大视角,不止零售界的家乐福,各行各业都有类似的案例发生,比如:柯达、神钢、三菱等巨头,皆是“因未能抓住转型的机遇而断送自身前途”的典型。

    这一现象,在经济学上被称为“创新陷阱”。

    具体而言,大公司在发展过程中经?;岵痪饧渥谷搿按葱孪葳濉钡墓秩Α啾扔诟叩吒残缘拇葱履J?,大公司往往更愿意沿着自身原有的技术与业务专长前行,进而形成固有的发展路径。

    但也会因此而越来越遭受旧轨道的制约,此时,一旦新的技术或者业务模式成为市场主导时,大公司就不得不面临被市场淘汰的?;?。

    对此,美国商学院教授克莱顿克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中犀利地指出:曾经成绩傲人的公司只会寻求产品的“精益求精”,其发展来的新技术不过是“延续性技术”,真正能带来新变革的“破坏性技术”却被忽视,从而将发展机会拱手让人。

    任何企业都不能独善其身。

    家乐福的中国时代已近尾声,但留给我们的反思才刚刚开始。(来源:人人都是产品经理 文/付一夫;编?。和纾?/p>

    7月17日,《2019年(上)中国电子商务用户体验与投诉监测报告》发布,已连续第八年发布,被业内视为“电商315风向标”。报告依据“电子商务消费纠纷调解平台”上半年受理全国195家电商用户真实投诉大数据所得。报告公布了零售电商、跨境电商、生活服务电商、OTA电商、金融科技电商、电商物流服务六份榜单,共计70家电商平台上榜。其中,苏宁易购、拼多多、京东、网易严选、途虎养车、唯品会、网易考拉、携程、分期乐等获“建议下单”评级,贝贝、蜜芽、去哪儿、来分期、转转、毒APP、拼趣多、达令家、马蜂窝、转运四方等获“谨慎下单”或“不建议下单”评级。

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